Les gestes qui sauvent / Table des matières

 

 

 

 

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Introduction : réussir le changement n’est pas nécessairement compliqué           

Le changement entre, difficilement, dans la vie de l’entreprise

Les gestes qui sauvent : savoir remettre en cause ses certitudes et construire des boucles de rétroaction          

Apprentissage par l’exemple, un petit nombre d’outils et de modélisations, des références pour approfondir le sujet 

Partie 1 - Le changement échoue parce que l’organisation est un système complexe       

Chapitre 1       Les conséquences naturelles du changement        

Les effets inattendus du changement en quatre exemples      

La dynamique des systèmes : les résultats de nos décisions vont à l’opposé de nos intérêts       

Quelques références

Chapitre 2       Comprendre les effets du changement       

La conduite du changement : faire évoluer une organisation humaine 

Le changement fait basculer la logique, inconsciente, de l’organisation

Le changement ouvre la boîte de Pandore des vieux démons  

La résistance au changement est le propre des organisations 

Le changement brouille la perception de son instigateur         

Quelques références

Partie 2 - Pour réussir le changement : prendre en compte sa dimension humaine

Chapitre 3       Les deux composantes du changement : la technique et l’homme         

SCITECH installe un progiciel de gestion       

Reengineering et progiciels de gestion          

Notre arsenal de techniques oublie la dimension humaine du changement       

Quelques références

Chapitre 4       La science du changement : un aperçu       

La science du changement est la science tout court    

Sciences et organisation       

La science des organisations 

Les sciences et le changement          

Pour réussir le changement : judo et « gestes qui sauvent »   

Quelques références

Partie 3 - Combattre l’aveuglement individuel       

Chapitre 5       Notre vision du monde est auto-réalisatrice          

La chute de People Express  

Une PME peu rentable          

Le phénomène de prédiction auto-réalisatrice

La prédiction auto-réalisatrice menace pour l’économie mondiale        

Un facteur aggravant : la solitude du dirigeant           

Quelques références

Chapitre 6       La modélisation de Martin Seligman

Qu’est-ce que l’optimisme ?  

L’optimisme est un énorme avantage

Etes-vous optimiste ?           

Les dangers de l’optimisme  

Corriger les biais de notre mécanisme de décision     

Quelques références

Chapitre 7       Appliquer le modèle de Martin Seligman à l’entreprise     

Un dirigeant déprimé

Appliquer la modélisation de Martin Seligman

La méthode des paradoxes   

Définir une grille d’analyse objective, se voir avec les yeux de ses interlocuteurs

Construire une modélisation alternative        

Confronter la modélisation avec la réalité      

Quand utiliser la méthode de Martin Seligman ?         

Comprendre comment nous prenons nos décisions    

Casser la « prédiction auto-réalisatrice »       

Juger les résultats obtenus   

Choisir un partenaire de feedback    

Quelques références

Partie 4 - Combattre l’aveuglement collectif          

Chapitre 8       Les causes culturelles de prédiction auto-réalisatrice      

Culture : une définition        

Culture et prédictions auto-réalisatrices        

Combattre les illusions de groupe     

Quelques références

Chapitre 9       Culture française et prédictions auto-réalisatrices

Les particularités de la culture française        

Partir perdant          

La lutte des classes  

L’investissement industriel et le dirigeant de droit divin          

Quelques références

Chapitre 10     France, changement et prédictions auto-réalisatrices      

Le changement auquel la France est confrontée         

Se croire incompétent          

L’entreprise française doit adopter un modèle d’organisation anglo-saxon       

Nous devons tous nous adapter au changement         

Quelques références

Chapitre 11     Stretch goal et dynamique de groupe         

Qu’est-ce qu’un stretch goal ?           

Les groupes sont sujets à des dynamiques qui les transforment naturellement

Quelques références

Partie 5 - Pourquoi et comment contrôler le changement 

Chapitre 12     Les dangers d’un changement fait en « boucle ouverte » 

La transformation de France Télécom

Pas de délocalisation sans préparation          

Sans régulation, les « lois du marché » ne fonctionnent pas    

Quelques références

Chapitre 13     Pour « fermer la boucle » : le « tir au journal »    

Prévenir plutôt que guérir : le contrôle de gestion      

Contrôler le changement de SCITECH           

Le  target costing     

Réorientation d’une stratégie

Réorganisation d’un centre d’appels  

Le ridicule ne tue pas           

Guérir plutôt que prévenir : le tir au journal et l’électron libre 

Quelques références

Partie 6 - Identifier la clé du contrôle du changement : l’électron libre   

Chapitre 14     Ce sont les hommes qui font réussir le changement          

Réussir la réforme des hôpitaux       

Réussir l’installation d’un ERP

Régionalisation d’une multinationale  

Aucun changement n’est impossible  

Quelques références

Chapitre 15     Les mécanismes sociaux de propagation du changement 

Les leaders du changement  

Deux entreprises fusionnent : un leader du changement au travail      

Le changement s’apprend par la pratique, pas à l’école          

La division des tâches du changement, le rôle des leaders d’opinion    

La propagation des épidémies sociales          

Le changement en entreprise : conseillers et executives        

Ce qui fait réussir le changement : un petit nombre d’hommes clés    

Quelques références

Chapitre 16     Comment identifier un électron libre          

Quelques portraits d’électrons libres  

L’électron libre n’a pas de frontières  

L’électron libre connaît les hommes clés        

Les hommes clés ont confiance en l’électron libre      

L’électron libre  est un donneur d’aide           

L’électron libre doit comprendre les facteurs clés de succès du changement    

La tâche première de l’électron libre : le tir au journal ; juger le maçon au pied du mur

Une boucle de rétroaction est une relation qui se construit par apprentissage

Quelques références

Conclusion : des techniques simples, gratuites, ayant un impact majeur sur l’efficacité économique de l’entreprise       

La réussite du Changement tient à quelques « gestes qui sauvent »    

Corriger les défauts structurels de notre société        

La prochaine étape de l’apprentissage du changement : de l’efficacité à l’efficience

Quelques références

Bibliographie